Nicholas Dirk, exrector de UC Berkeley: la universidad estadounidense está “bajo un ataque creciente”
Hace cuatro años, Nicholas Dirks dejó un puesto superior en la Universidad de Columbia por la rectoría de UC Berkeley, la universidad de investigación pública más importante del país. No fue un viaje tranquilo; se enfrentó a una crisis tras otra: un déficit presupuestario crítico, escándalos de acoso sexual, un motín por la libertad de expresión, controversia personal y la pérdida de la confianza del profesorado en su liderazgo. El funcionario renunció el año pasado.
Ahora, el especialista en estudios del sur de Asia está escribiendo un libro sobre la historia y el futuro de la universidad, y regresó al aula para impartir un seminario de pregrado sobre el tema. También se unió a una empresa para crear un sistema escolar internacional, comenzando con campus en los Estados Unidos y China. Dirks habló con The Times sobre su agitado mandato como rector y su impresión del ataque que sufren actualmente las universidades y el ‘Sueño Americano’.
Algunos dicen que la rectoría de UC Berkeley es el trabajo más difícil en la educación superior estadounidense. ¿Lo es?
Sí. Es una gran institución y compite con universidades privadas al más alto nivel. Pero lo hace en un sistema de gobernanza y un ámbito público que impone muchas más restricciones a la libertad de maniobra de lo que se impone a los rectores en el mundo privado de la educación superior. Y, por supuesto, hay mucho menos dinero y mucho más escrutinio público.
Pero aceptó el trabajo, rechazando una presidencia de la Ivy League que ofrecía más paga. ¿Por qué?
Sobre todo, me vi impulsado por la misión pública: la extraordinaria diversidad del cuerpo estudiantil y porque un tercio de los alumnos recibían becas Pell. Pero la recesión golpeó muy duro. Todas las conversaciones que tuve en ese momento eran que si podíamos ayudar a Berkeley a hacer una transición en ese momento difícil, estaríamos haciendo algo importante no solo para esa institución sino para todo el sistema de educación superior pública. Sin universidades públicas, realmente solo hay un sistema educativo para la élite.
¿Cuál fue la transición más dura al pasar de una universidad privada a una pública?
En Columbia, estaba acostumbrado a trabajar con nuestra junta de administradores, que estaban enfocados solo en Columbia. La Junta de Regentes de la UC se ocupa de 10 campus, y la relación primaria es con la Oficina del Presidente. No podíamos tomar decisiones sobre la matrícula o los números de inscripción de los estudiantes, u otras muchas cosas que en Columbia teníamos total discreción como campus. Entonces muchas de las cuestiones que típicamente están asociadas con la administración de un campus que parece que va a tener problemas financieros por delante, aquí no estaban disponibles. Estaba almorzando con el [gobernador] Jerry Brown, y él le dijo a alguien que se acercó: “Sabes que no vamos a aumentar la matrícula en la Universidad de California mientras sea gobernador”. Así que el rápido reconocimiento de que, a pesar de que la universidad tiene autonomía constitucional, estaba tan ligada al funcionamiento y las voces del gobierno, me hicieron dar cuenta de que era un ambiente muy diferente.
Se enfrentó a una serie de crisis. ¿Cuáles fueron los errores en el déficit presupuestario?
Nuestras proyecciones eran que tendríamos un déficit de $150 millones. Comenzamos un proceso de planificación estratégica durante el verano de 2013. Pero [no queríamos] empezar a hablar sobre el problema financiero hasta que al menos tuviéramos los elementos de un plan, porque nos preocupaba bajar la moral en el campus, que ya había pasado por enormes dificultades en torno a los recortes después de la recesión de 2008. Si tuviera que hacerlo de nuevo, sin duda habría tratado de abrir esa discusión más ampliamente antes.
¿Y qué pasó con los casos de acoso sexual?
Durante mis primeros dos años en Berkeley desarrollamos nuevos procedimientos e invertimos en un nuevo apoyo para los sobrevivientes; agregando personal, creando nuevos defensores estudiantiles y racionalizando los procedimientos. Desearía haber prestado más atención a los casos de los profesores desde el principio. Los procedimientos vigentes en el momento en que llegué a la UCB eran mantener al rector como el tribunal de último recurso, lo cual significaba que no estaba informado o involucrado en juzgar los casos de profesores y decanos. Sin embargo, cambiamos todo esto. Después de las reformas, me informaban de inmediato, y la decisión final ahora la toma el rector o el presidente. También nombré un “líder” del campus para monitorear nuestros procedimientos y supervisar todos los casos, algo que desearía haber hecho antes también.
¿Cuáles fueron sus momentos de mayor orgullo?
Trabajé muy duro para mejorar la experiencia de pregrado en Berkeley. Cuando recién llegué, descubrí que había una tasa de graduación muy baja entre los jugadores de fútbol americano y baloncesto. Así que configuré un grupo de tareas para trabajar en eso. Dos años más tarde tuvimos una tasa de graduación para el equipo de fútbol que estaba a la par con todos los demás estudiantes en Berkeley. También estoy muy orgulloso de haber unido más a la UCSF [UC San Francisco] y Berkeley, a través de iniciativas como el Innovative Genomics Institute y el Chan Zuckerberg BioHub, y comenzar una conversación conjunta sobre neurociencia. Trabajé para renovar nuestra recaudación de fondos y demostré que Berkeley puede colectar más dinero que nunca.
¿Cuál es el mensaje principal de su libro?
Si bien la universidad estadounidense se ha convertido en el estándar mundial de excelencia en enseñanza e investigación, también ha estado bajo un creciente ataque. Todos los titulares sobre la afección del costo, la irresponsabilidad de los administradores, la naturaleza desbocada de los deportes universitarios, las prohibiciones a la libertad de expresión, los estudiantes como niños mimados, los incidentes de acoso sexual... Es un llamado para que las personas den un paso al frente y reconozcan que este tipo de ataque generalizado realmente ha erosionado el consenso previo de que las universidades públicas realmente proporcionan un bien público significativo... Mucho de esto es parte de nuestra polarizada situación política. Pero también creo que existe la sensación de que las universidades como Berkeley son públicas solo por su nombre lo dice, y que en realidad no están abiertas al público.
Traducción: Diana Cervantes
