Columna: Lo que hemos aprendido -y lo que aún no sabemos- tras un año de pandemia
La pandemia nos dijo mucho sobre la sociedad estadounidense, pero dejó muchas preguntas sin respuesta
Para Musso & Frank Grill, la venerable institución de Hollywood, el último año ha sido de incertidumbre.
El restaurante lleva cerrado desde el pasado 15 de marzo, cuando el alcalde Eric Garcetti prohibió abruptamente cenar en el interior o servir alcohol, con efecto en la medianoche de esa noche.
Cuando las condiciones mejoraron, el restaurante volvió a abrir a finales de junio, durante cuatro días, hasta que el Estado volvió a prohibir las comidas en el interior.
Hay cosas que no van a cambiar: hay que convivir con la gente y conocerla. El lenguaje corporal es importante.
Musso probó un modelo de comidas para llevar durante unas tres semanas, pero no funcionó.
“El rendimiento del modelo de comida para llevar no merecía la pena pedir a nuestro equipo que se arriesgara”, dijo John Echeverría, miembro de la tercera generación que dirige Musso & Frank desde que lo compró la familia de su mujer en 1927. “No estaba dando resultado”.
La familia mantuvo a sus 84 trabajadores en nómina y cubrió su seguro médico durante un tiempo, con la ayuda de 852.000 dólares del programa federal Paycheck Protection Program, que concedía préstamos a las pequeñas empresas que podían ser condonados si destinaban el dinero a pagar las nóminas y gastos cruciales como el alquiler y los servicios públicos. (El restaurante cumplía los requisitos).
Según los expertos, sigue existiendo un riesgo si una persona se ha vacunado contra el COVID-19 y otra no lo ha hecho.
Los clientes del restaurante también contribuyeron a un fondo de 100.000 dólares para cubrir los gastos de manutención de los empleados.
Pero ahora los Echeverría están en vilo por saber cuándo el estado, la ciudad y el condado volverán a dar luz verde a los restaurantes para funcionar en el interior de sus locales.
Incluso si el condado cruza por debajo del umbral exigido por el estado de nuevos casos de COVID-19 y de pruebas positivas, lo que le permite permitir que los restaurantes abran con una capacidad reducida, los funcionarios del condado dicen que pueden seguir aplicando normas más estrictas.
“No creo que volvamos a la normalidad hasta mediados o finales del cuarto trimestre”, es decir, en algún momento de los dos o tres últimos meses del año, afirma Mark Echeverria, hijo de John y gerente del restaurante.
En los últimos 12 meses, surgirán ganadores y perdedores económicos de la crisis, aunque para muchos estadounidenses la experiencia predominante ha sido de dolor.
Las previsiones sobre el camino hacia la normalidad y su calendario son casi totalmente conjeturas. Parece haber una sensación creciente, aunque vaga, de que las predicciones de que los estilos de vida y las prácticas empresariales cambiarían drásticamente y para siempre eran prematuras.
El razonamiento es que la cultura de la interacción cara a cara y las reuniones en el lugar de trabajo -desarrolladas durante décadas, incluso siglos- han demostrado su valor a lo largo del tiempo y no pueden descartarse tan fácilmente.
Los miembros de varios estados dan al gigante de la atención gestionada críticas mixtas sobre cómo ha manejado su propio programa de vacunas en los últimos dos meses.
“Hay cosas que no van a cambiar”, me dijo en una entrevista Jamie Dimon, presidente y consejero delegado del gigantesco banco JPMorgan Chase & Co. “Hay que reunirse con la gente y conocerla. El lenguaje corporal importa”.
Con los contactos a distancia “es más difícil establecer nuevas relaciones”, dice. “Se puede hacer a distancia, pero no es lo mismo que verte lidiando con un problema real, o acudiendo a una llamada de ventas”.
Y añade: “Los fallos del mundo virtual son cada vez mayores. Hay menos innovación, una velocidad más lenta ahora en la toma de ciertas decisiones, menos entusiasmo espontáneo en la colaboración”.
No pretendo abundar aquí en los ajustes en nuestra vida personal y comunitaria a los que nos obliga la pandemia. Cada sociedad tiene sus rituales para las ocasiones comunes de matrimonio, nacimiento y muerte.
En palabras de Robert J. Collins (autor del mejor libro de la historia sobre la vida de un empresario expatriado), “la gente parece necesitarlo, y la sociedad se fortalece así”. En el último año, todo se ha visto gravemente perturbado.
Pero podemos extraer algunas lecciones de la experiencia sobre cómo funciona el mundo.
Una de ellas es que los ricos rara vez se ven perjudicados incluso por los cataclismos, o al menos no son tan vulnerables como el resto de nosotros.
Como subraya un análisis de los datos de Forbes sobre el patrimonio neto de los multimillonarios realizado por Americans for Tax Fairness y el Institute for Policy Studies, las familias más ricas de Estados Unidos han resistido bastante bien los trastornos económicos del año de la pandemia.
El patrimonio neto de Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, se disparó en más de un 59%, hasta alcanzar una cifra estimada de 113.000 millones de dólares, según el estudio, sobre todo gracias a la subida del 85% de las acciones de Amazon.
Amazon es una de las muchas empresas que estaban bien posicionadas para beneficiarse de las restricciones de emergencia, gracias a su dominio del comercio electrónico en un momento en el que millones de estadounidenses no tenían más remedio que realizar gran parte de sus compras en línea.
En total, el patrimonio neto de los 657 multimillonarios de Estados Unidos aumentó en 1,3 billones de dólares, o un 44%, durante el último año, según el análisis. Esa ganancia bastaría para cubrir casi dos tercios del paquete de ayuda a la pandemia de 1,9 billones de dólares que el presidente Biden firmó el jueves.
Las suposiciones sobre qué empresas se han beneficiado de la pandemia -y, más concretamente, cuáles pueden convertir la crisis en una ventaja a largo plazo- deben evaluarse cuidadosamente.
Los servicios de entrega de alimentos y comestibles de terceros, como DoorDash, GrubHub y UberEats, registraron ingresos récord durante 2020, ya que los compradores y los comensales se quedaron en casa y realizaron sus compras a distancia.
Las reservas brutas de UberEats, la rama de entrega de la empresa de viajes compartidos, superaron fácilmente las de los servicios tradicionales de pasajeros de la empresa durante 2020, 10.000 millones de dólares frente a 6.800 millones de dólares, informó la empresa.
Sin embargo, Uber siguió registrando pérdidas de casi 6.800 millones de dólares en el año. Ninguna de las otras empresas ha sido capaz de convertir el aumento de los ingresos en beneficios.
La razón puede ser que los márgenes de beneficio siguen estando en la mercancía, no en la entrega.
“Nunca hemos ganado un dólar entregando una pizza”, dijo el director financiero de Domino’s, Stuart Levy, a Restaurant Business el mes pasado. “Ganamos dinero con el producto, pero no con la entrega. Así que no estamos seguros de cómo lo hacen los demás”.
Las empresas cuyas cotizaciones subieron por su capacidad de explotar el mercado de la pandemia han visto cómo los inversores se enfrían a medida que el final de la crisis se vislumbra en el horizonte.
Las conversaciones sobre los deseos de una persona no se producen con la mayor parte de los pacientes en la mayoría de los hospitales, y mucho menos cuando se presentan en la sala de emergencias por primera vez enfermos de COVID-19.
Entre ellas se encuentra Zoom Video, una plataforma de teleconferencias tan popular que su nombre se ha convertido en el genérico de las reuniones a distancia. Aunque las acciones han subido más de 200 dólares en el último año, han bajado más de un 37% desde el máximo que alcanzaron a mediados de octubre, lo que sugiere que, aunque las reuniones a distancia continuarán, hay dudas de que Zoom siga dominando el trabajo de cuello blanco y las interacciones sociales como lo ha hecho en el último año.
En la medida en que muchos han podido mantener la comida en la mesa y un techo sobre sus cabezas, eso ha sido el producto de los programas de estímulo sin precedentes promulgados por el Congreso.
Las filas de los desempleados se han reducido desde que alcanzaron un máximo de 23,1 millones en abril, según la Oficina de Estadísticas Laborales, pero sigue habiendo casi 10 millones de desempleados.
La pandemia ha puesto de manifiesto las deficiencias en la demografía de nuestra mano de obra. Las tasas de desempleo fueron más altas para los trabajadores negros, para quienes la tasa de desempleo alcanzó un máximo del 16,8% en mayo, en comparación con un máximo del 14,2% para los trabajadores blancos. En febrero, la tasa de los trabajadores negros seguía siendo del 9,9%, frente al 5,6% de los blancos.
No es una gran sorpresa: en enero de 2020, antes de que la pandemia paralizara la economía estadounidense, la tasa de desempleo era del 6% para los trabajadores negros y del 3% para los blancos.
Otra división ha sido entre los que pueden trabajar desde casa y los que -considerados “trabajadores esenciales”- deben presentarse en un lugar de trabajo.
Trabajar desde casa ha sido un privilegio de la clase profesional y directiva.
Entre los directivos y profesionales que respondieron a una encuesta de febrero del BLS, cerca del 40% había trabajado desde casa en algún momento de las cuatro semanas anteriores; los porcentajes más altos correspondían a ocupaciones relacionadas con la informática (64,3%) y el derecho (58,2%).
El mundo es más difícil para los trabajadores del sector de los servicios, como la preparación y el servicio de alimentos (el 1,9% declaró trabajar desde casa); el cuidado personal -piensa en el pelo, las uñas, etc.- (5,9%); el apoyo sanitario (4,9%); y el mantenimiento y la limpieza de edificios (2,6%).
Era evidente desde el principio que las implacables culturas laborales y sanitarias de Estados Unidos harían recaer la carga de la pandemia sobre los hombros de los trabajadores de a pie.
Como observé hace un año, una enorme proporción de trabajadores estadounidenses simplemente no tiene el poder económico para quedarse en casa, ya sea para cuidar a sus familiares o incluso para darse la oportunidad de recuperarse de una infección viral en soledad, o el derecho legal de ausentarse del trabajo sin perder su empleo o su salario.
Florida y California respondieron a la pandemia de COVID-19 de maneras muy diferentes, pero comparar los resultados no es tan sencillo. Esto es lo que nos dicen las cifras.
Por otra parte, millones de estadounidenses no tienen acceso a la asistencia sanitaria sin tener que cargar con importantes facturas. Aproximadamente una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses no tiene derecho a una baja por enfermedad, según el BLS. En las industrias de servicios -donde los empleados deben presentarse en sus lugares de trabajo para trabajar y tienen más probabilidades de entrar en contacto con el público- más de la mitad no tienen licencia por enfermedad.
Algunos empleadores trataron de llenar los vacíos mientras se desarrollaba la emergencia. Felix Chevrolet, una institución del centro de Los Ángeles, ofreció a los trabajadores dos semanas de baja por enfermedad y acordó cubrir la parte de los empleados de las primas del plan de salud hasta que el concesionario pudiera abrir completamente sus instalaciones de servicio y ventas en julio, según me dijo su propietario, Daryl Holter. (Felix también recibió una subvención de protección de la nómina).
Pero incluso después de la reapertura, el concesionario ha tenido que conformarse con una plantilla más reducida, pasando de unos 105 empleados a 80.
Holter dice que muchos empresarios aprenderán del año de la pandemia cómo llevar el negocio de forma diferente.
Es el caso de Chevalier’s Books en Larchmont, de la que Holter también es propietario.
“La librería sobrevivió gracias a las ventas online”, dice. “Durante un tiempo, se convirtió en la única forma de vender”.
Esa fue una experiencia novedosa para un personal acostumbrado a las interacciones cara a cara con los clientes que entraban por la puerta principal, pero una experiencia de aprendizaje. Les sirvió de ayuda cuando incluso la cacareada eficiencia de Amazon se estropeó, provocando retrasos.
Al principio, recuerda Holter, la ciudad insistió en que la tienda cerrara por completo. Chevalier’s y otros comerciantes lograron convencer a la ciudad de que necesitaban tener algunos empleados en el local. “Dije que la puerta principal estaba cerrada, pero que los empleados entraban por la parte de atrás para hacer ventas en línea, revisar el inventario, con mascarillas puestas. Conseguimos ese acuerdo”.
Es evidente que algunas cosas van a cambiar en la forma de vivir y trabajar.
Lo único que todo el mundo piensa que puede estar seguro es que, en algún momento del futuro, la pandemia de COVID no se convertirá en algo a lo que nos enfrentemos de la mañana a la noche, sino que será un recuerdo histórico, del mismo modo que el bombardeo de la guerra es algo que los londinenses que lo vivieron cuentan a sus bisnietos que los escuchan incrédulos.
¿Pero cuándo será eso? Lo sabremos cuando ocurra.
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